책 : 유능한 관리자

12 Aug 2012

책 이름 때문에 그다지 끌리지 않은 책인데, 읽고나니 원제인 First, break all the rules가 책을 훨씬 잘 나타내더라. 저자 서문에 나온 이 책의 주제는 이렇다.

이 책에서는, 유능한 관리자를 심층 분석함으로써 낡은 통념을 무시하고 새롭게 찾아낸 진리를 확산시키는 이유에 대해 설명한다.

갤럽(gallup)에서 많은 조직과 사람을 대상으로 인터뷰를 거쳐 분석한 자료를 토대로 유능한 관리자는 어떤 관리자인지 다루고 있다. 내용에 공감/동감 여부를 떠나서 여러가지로 생각을 자극하여 고민하게 만드는 점이 마음에 들며, 수집한 많은 데이터(몇 백 명 단위가 아니라 몇 천, 몇 십만 단위이다)를 정교한 메타 분석법으로 측정하여 근거 자료에 대한 신뢰를 주는 점이 좋다(분석에 사용한 공식 등은 부록에 모두 공개해놨다).

진정한 관리자란

정확한 척도가 좌초를 막는다

1700년대까지만 해도 경도를 정확하게 측정할 수 있는 도구가 없어서 암초에 부딪혀 침몰하는 사고가 많았다고 한다(29쪽). 이런 사고는 제독이 무능해서라기 보다는 경도가 중요하다는 걸 알면서도 이를 정확하게 측정할 수 있는 방법이 없었기 때문에 발생할 수 밖에 없는 일이었다.

저자는 경도 측정을 비유로 관리자의 능력 판단에 앞서 조직 상태를 정확하게 측정할 수 있는 도구가 필요하다는 걸 말한다. 그렇다면 그 도구는 무엇일까? 갤럽에서 저자는 다양한 방법으로 데이터를 수집하고 분석한 끝에 조직 경쟁력을(경영 성과) 측정할 수 있는 12가지 문항(38쪽)을 이끌어냈다.

직장에서 내게 기대하는 것이 무엇인지 알고 있는가?
일을 하는 데 필요한 자료와 장비를 갖추고 있는가?
늘 내게 가장 적합한 일이 주어지는가?
지난 1주일간, 업무 성과에 대해 인정이나 칭찬을 받은 적이 있는가?
상사 또는 다른 사람이 나를 하나의 개인으로 배려하는가?
나의 자기계발을 격려해주는 사람이 있는가?
나의 의견이 비중 있게 반영되는가?
조직의 사명이나 목적이 내가 하는 일의 가치를 높여주는가?
훌륭한 성과를 거두도록 동료들이 조직에서 격려하고 있는가?
최고의 친구가 있는가?
나의 발전에 대해, 지난 6개월간 함께 대화를 나눈 사람이 있는가?
학습과 성장의 기회가 있는가?

각 문항에 1~5점을 책정하도록(5점이 가장 좋다) 하여 데이터를 수집하여 분석한 결과 12가지 문항에 점수가 높을수록 생산성이나 수익성, 근속률 등 여러 면이 좋게 나타났다.

그렇다면 이 12가지 문항을 어떤 우선순위로 어떻게 적용해야 할까. 책에서는 등산에 비유했는데, 베이스캠프, 제1캠프, 제2캠프, 제3캠프로 구분했다(55쪽). 베이스캠프는 구성원이 조직에서 "무엇을 얻을 것인가?" 알고 싶어하는, 즉 현재 역할에서 얻을 수 있는 것이 무엇인지 알고 싶어하는 단계이다. 제1캠프는 현재 맡은 일을 충실하게 수행하고 있는지 알고 싶은 "무엇을 줄 것인가?"라는 기여에 대한 관심 단계이다. 이는 자신의 가치와 자부심에 닿는 영역이다. 제2캠프는 자신이 조직에 어떠한 관계를 맺고 있고 영향을 미치는지, 어울리는지 알고자 하는 "나는 이곳에 소속된 사람인가?" 단계이다. 제3캠프는 성장하고자 하는 강한 욕구가 반영된 "어떻게 성장할 수 있는가?"이다. 비로소 조직과 더불어 더 큰 미래(목표)를 그리는 단계이며, 조직은 혁신을 일으킬 단계에 이른 것이다. 매슬로의 욕구단계설을 연상케 한다.

헬기를 타고 한번에 정상으로 가면 고산병에 걸리듯, 하위 단계(욕구)를 건너뛰어서는 부작용을 겪게 된다. 직원들이 각자에게 기대되는 것(베이스캠프)을 모르는 상황에서 열심히 일하기만을(제2캠프) 요구해서는 안 되며, 자신의 역할이 적절치 않다고 느끼는 직원(제1캠프)에게 "당신의 혁신적 아이디어가 기업의 리엔지니어링에 크게 도움이 됩니다(제3캠프)"라고 부추기는 것 또한 적절치 않다(63쪽). 그래서 유능한 관리자는 토대가 되는 베이스캠프와 제1캠프에 무게를 둔다.

유능한 관리자의 역할

유능한 관리자에게서 공통되게 드러나는 지혜가 있다.

사람들은 별로 변하지 않는다.
그 사람에게 없는 것을 있게 하려고 시간을 낭비하지 말라.
있는 것을 밖으로 끌어내면 된다.
그것조차도 쉽지 않다.

유능한 관리자가 모든 직원을 다르게 대우하고 가장 잘 할 수 있는 일을 하도록 하는 이유가 바로 이런 사고방식(71쪽)에 근거하기 때문이다. 관리자는 직원들의 재능과 기업 목표, 재능과 고객 욕구 사이의 반응 속도를 높여 경영 성과로 이끄는 촉매 역할을 해야 한다. 그리고, 베이스캠프와 제1캠프로 관리자의 촉매 역할을 파악할 수 있는데, 관리자는 직원 선발, 기대치 설정, 동기 유발, 그리고 자기계발이라는 4가지 활동(75쪽)을 잘해야 토대로써 두 캠프를 다질 수 있다.

즉, 관리자는 이 4가지 활동을 잘해야 촉매 역할이라는 관리자의 임무를 달성하여 성과를 낼 수 있다는 것이다. 그리고, 조직(기업)이 할 수 있고 해줘야 할 일은 관리자들이 이 4가지 활동에 집중할 수 있도록 지원하는 일이다.

유능한 관리자의 4가지 열쇠

맥락을 충분히 언급하지 않은 채 세부 방법을 언급하기엔 무리가 있다. 책에서도 유능한 관리자가 어떻게 역할을 행하는지에 대해 다루는 이 장(chapter)에 가장 많은 분량을 할애하고 있으며, 그러한 세부 방법들은 다음 네 가지 큰 기준을 따른다.

재능

책에서는 유능한 관리자가 직원의 재능을 중시한다고 한다. 여기서 재능이란 타고난 특별한 능력이 아니라 생산적인 사고, 감정 또는 행동의 반복적 양식으로 재능을 보는 유능한 관리자의 정의를 따른다.

이러한 재능은 개개인이 가진 독자성을 바탕으로 하는데, 책에서는 뇌세포의 연결점인 시냅스를 들며 설명한다. 시냅스 연결은 생후 15년 동안 큰 변화를 맞이하는데, 생후 3세 이후부터 약 10여 년 동안 두뇌는 시냅스 연결을 자체 정리하여 특정 부분에 치중하게 된다. 강한 시냅스 연결은 더 강해지고 약한 부분은 더 약해지는 것이다. 그래서 사람은 강한 시냅스 연결이 있는 영역에 부합하는 상황에 놓이면 마치 4차선 도로 위로 정보가 흘러가듯 대응하고, 약한 시냅스 연결이 있는 영역에 대응하는 상황에 놓이면 비포장 도로를 정보가 달리듯 불편함을 느끼게 된다. 그리고 이러한 도로가 사람의 여과 장치가 되는데, 이런 여과 장치가 바로 사람의 독자성을 유발하는 반복적 행동양식의 출발점(104쪽)이다.

유능한 관리자는 사람마다 이런 독자성을 갖는 재능을 알아보고 적합한 역할에 맞추어 재능을 더 끌어내는 한편 없는 재능을 키우느라 힘을 낭비하지 않는다. 이미 있는 재능을 알아보고 극대화하기도 쉽지 않다.

합리적 목표

사람은 독자성을 갖는 복잡한 존재이다. 또한 그리 쉽게 변하지도 않는다. 그러므로 조직에서 설정한 동일한 행동 양식을 강요할 수 없으며, 그래서는 개개인이 가진 재능을 이끌어낼 수 없다. 가장 적절한 해결책은 합리적인 목표를 설정한 후 직원들이 나름대로의 방식으로 이 목표에 도달하도록 하는 것이다(124쪽).

이런 합리적 목표를 설정하려면 통제하려는 유혹을 떨쳐야 한다. 유일무이한 최선을 강요하거나 위임을 하지 않으며, 직원을 의심하고 직원과 상호작용 방식을 미리 정하는 유혹 말이다.

재능과 성과를 연결하는 수단

관리자의 근본 책임(responsibility)은 직원의 재능을 조직의 성과로 전환하는 데 있다. 그러기 위해서는 몇 가지 수단이 필요하다.

우선 정확성과 안정성을 확보해야 한다(136쪽). 모든 역할에는 정도 차이가 있을 뿐 최소한의 정확성과 안정성이 확보돼야 한다. 은행은 여러 기능을 수행하지만 고객의 돈을 정확하고 안전하게 지켜야 한다. 그렇지 않은 은행은 신뢰를 잃어 한방에 훅 갈 것이다. 권한 위임은 이러한 정확성과 안정성이 확보되는 가운데 이뤄져야 하는 이유이다.

표준을 개발하고 수용, 적용해야 한다. 여기서 표준이란 규율(discipline)을 뜻한다고 생각하는데, 책에서 표준의 역할로 커뮤니케이션 촉진과 창의력 계발/유도를 꼽기 때문이다. Umpqua 은행의 Ray davis는 규율(discipline) 없는 위임(empowerment)은 아무데나 가도 상관없다는 문화로 빠질 수 있다고 경고한다(책, Leading for growth).

수단이란 기대하는 성과에 방해가 되지 않아야 한다. 목표 달성을 위해 만든 수단이 오히려 융통성 없는 상황을 초래하여 성과 창출을 방해하지 말아야 하는 것이다(141쪽). 이는 규율과 위임이 적절하게 주어지면 해소될 수 있는 부분이라 생각한다. 파울을 저지르지 않는다면(규율) 뭘 하든 정당한 행동(위임)이며(책, Leading for growth), 직원은 파울 선 안에서 융통성을 발휘하여 성과 창출을 목표로 움직일 수 있다.

마지막으로 고객에게 높은 수준의 기대를 충족시켜야 한다(146쪽). 고객 기대의 가장 낮은 단계는 정확성이다. 내가 구입한 게임이 정상 작동하는 것이다. 그 다음 단계는 편의성이다. 그 게임은 인터넷 연결이 필요하지만 인터넷 연결이 되어 있지 않아도 게임을 할 수 있으며, 인터넷 연결이 됐을 때 마치 그동안 인터넷 연결에 아무런 문제가 없었던 것처럼 필요한 처리가 조용히 되어 있는 것이다. 하지만, 이 두 기대치는 고객 불만을 방지하는 수준이다. 전기요금이 1원까지 정확하게 명기된 고지서가 제대로 발송되었다고 행복해할 고객은 없다(148쪽).

고객을 만족시켜 잠재고객을 적극적인 지지자로 전환하려면 관계(relationship)라는 가치가 더 필요하다. 우선 파트너십이다. 고객은 기업이 자신에게 귀를 기울이고 반응을 보이며, 고객과 기업이 동일한 울타리 속에 있다는 공감대 형성을 원한다(149쪽). 그리고, 가장 진보한 기대치인 조언이 필요하다. 배움의 기회를 제공하는 조직과 돈독한 유대관계를 형성하는 것이다(150쪽). 이 두 기대치/가치를 매슬로의 인간 욕구 피라미드에 비추어 봤을 때 애정/소속 욕구(3단계), 존경 욕구(4단계), 자아실현 욕구(5단계)와 관련돼 보인다.

이 두 기대치는 고객과 직원 사이에 맺어지는 관계에서 이뤄진다. 감성 목표이기 때문이다. 그래서 유능한 직원을 선발하고 목표를 향해 매진하도록 해야 하며, 유능한 관리자는 각 역할이 가진 목표에 더 큰 비중을 두어 직원들이 이 목표를 향하도록 격려하고 잘못된 부분을 지적하며 평가하는 것이다(152쪽).

그리고, 이러한 목표를 최적으로 설정하려면 다음 세 가지 의문을 스스로 가져야 한다고 책에서는 제시한다.

고객이 원하는 것은 무엇인가?
회사의 최근 전략은 무엇인가?
직원 개인의 독특한 재능은 무엇인가?

장점을 개발하라

유능한 관리자는 인재 선발과 목표 설정에 있어서 이렇게 조언한다. "장점을 계발하고 단점을 보완하라. 단, 단점을 교정하려 하지 말라. 모두를 완벽한 존재로 만들려 해서는 안 된다. 대신 각자의 재능을 충분히 발휘할 수 있도록 가능한 모든 수단을 동원하라. 그들의 존재를 더욱 발전시킬 수 있도록 지원하라."

책에서는 이에 대한 좀더 세부 방법에 대해서 통념과는 사뭇 다른 이야기를 전해준다. 가령, 직원을 불평등하게 관리하라거나(획일화를 피하라) 부족한 직원을 독려하기 보다는 최고의 직원에게 투자하라고 한다. 최고의 직원에게 (관리자 자신의) 시간을 투자하여 그들을 관찰하고 배워서 성공 요인을 규명해야 한다는 것이다.

적합한 역할을 찾아라

좋은 성과를 내는 직원이 승진을 하여 관리자 역할을 맡는 경우가 많다. 그리고, 책에서는 역할과 재능을 구분해야 한다고 강조한다. 좋은 성과를 낸다는 말은 그 역할에 재능을 갖고 있다는 것인데, 관리자라는 역할은 원래 역할과 같은 속성인데 좀더 난이도가 높은 역할이 아니라 전혀 다른 속성을 갖는 역할이다. 간단히 말해서, 프로그래밍에 재능을 가진 사람이 관리자 재능도 가졌는지는 알 수 없는데, 프로그래머로서는 믿음직한 사람이 팀장이 되고서는 팀을 망치는 경우를 종종 볼 수 있다. 프로그래머라는 역할과 관리자라는 역할은 수직 관계가 아닌 수평 관계, 즉, 다른 재능을 필요로 하는 서로 전혀 다른 역할이다.(191쪽)

그래서, 처우나 보상 체계도 이에 맞게 바꿔야 한다. 나이 마흔에 여전히 프로그래밍을 하는 고액연봉 프로그래머가 그보다 어리며 좀더 연봉이 낮은 관리자의 관리를 받을 수 있어야 한다는 얘기이다.

내게도 직급 체계는 고민 사항이다. 현재 플라스콘은 직급 체계가 단 두 단계인데(임원, 직원), 팀장이라고 할 수 있는 관리자 직급과 역할은 아직 공식화하진 않았다. 아직 조직이 작아서 당장 필요하지 않기도 하지만(현재는 임원이 겸직하는 형태이다), 관리자가 아주 중요하므로 조심스레 이 역할에 대해 접근하고 있기 때문이다. 문제는 직급 단계이다. 나도 그렇고 회사 임직원(최소한 임원)은 직급 단계를 최소화하길 원한다. 소통(communication) 단계를 최소화하려는 목적인데, 이런 조직 형태가 사람에 따라서는 오히려 불안정을 느끼게 하는 원인이 된다.

사원, 대리, 과장, 차장, 부장, 전무 이런 단계를 갖는 조직을 예로 들어보자. 처음 입사하여 사원 직급인 사람은 직급 단계를 기준으로 삼아 삶의 계획을 구상할 수 있다. 먼 여정을 떠날 때 저 멀리 보이는 이정표가 되는 것이다. 입사해서 어떤 과정을 거쳐 어느 정도 시간을 보내면 대리가 되어 연봉을 어느 정도 기대할 수 있겠고 이때쯤 결혼을 해야지, 하는 계획을 삼을 수 있다. 그에 반해 이런 단계가 명확치 않거나 평가에 따라 능력으로 처우를 제공하는 경우 직원 당사자가 불안정을 느끼지 않더라도 그 직원의 배우자나 식구가 불안정을 느낄 수도 있다.

이에 대해서는 이야기를 나누는 사람 수에 비례하게 논란이 일어난다. 평생고용을 보장하기 때문에 안정을 느껴서 더 높은 목표에 집중하는 사람이 있는가 하면 그대로 안주하여 더이상 발전하지 않는 사람도 있듯이, 그리고 능력과 성과에 따라 보상과 해고를 칼같이 집행하며 평생고용이나 그와 비슷한 제도는 냄새도 풍기지 않을 것 같은 회사가 직원 사망 시 유족에게 연봉 절반을 10년 간 지급하는 제도를 적용하는 경우도 있듯이, 모든 경우에 통용되는 정답은 없다.

유능한 관리자는 인재를 어떻게 완성시키는가

재능을 발견하기 위한 인터뷰 기법

인터뷰는 검증을 위한 자리가 아닌 인터뷰이(interviewee)의 재능을 찾는 자리여야 한다. 그리고 그 사실을 인터뷰이도 알고 있어야 하며 인터뷰이가 자신의 생각을 충분히 표현하도록 해야 한다. 인터뷰이에게 개방형 질문을 하되 구체적인 답변을 유도하며, 역할에 대한 최선의 답변이 무엇인지도 알아야 한다.

이러한 인터뷰는 일회성이 아닌 정기적인 자리로 운영하며('적합한 역할을 찾아라'부에서 다루고 있다) 성과 관리의 토대로 다져야 한다(251쪽). 직원이 목표한 성과를 획득할 수 있도록 지원하는 것이다.

전통적 관념의 뿌리를 뽑아라

앞서 길게 다룬 내용을 총정리하면 다음과 같다.

먼저 1. 성과(목표)에 초점을 맞춰야 한다. 회사의 역할은 합리적은 목표를 규명하는 것이고, 개인의 역할은 그 목표에 이르기 위한 최선의 수단을 찾아내는 것이다(272쪽). 2. 우수한 성과에 가치를 부여한다. 역할에 관계없이 우수한 성과를 보이는 직원을 존중하여 그에 합당한 처우를 한다. 3. 최고의 직원을 연구하고, 4. 유능한 관리자들의 언어를 조직에 퍼뜨린다.

마치며

책에 오역이나 오탈자가 심심찮게 있다. 가령, 세로토닌과 도파민이 작용하는 방식을 설명할 때 서로 뒤바꿔 설명하거나(102쪽. 원서 자체에 문제가 있는 걸수도 있다) '사랑의 반대말은 증오가 아니라 무관심'이라고 써야할 문장을 '증오의 반대말은 사랑이 아니라 무관심'이라고 번역하는 식(175쪽)이다. 그래도 내용을 이해하는 데 큰 문제는 없다. 이보다 큰 불만은 번역서 제목이다. 정말이지 구매욕을 확 떨어뜨리는 이름이다.

유능한 관리자란 직원의 재능을 발견하여 합리적인 목표를 설정하고, 장점에 초점을 맞추어 적합한 역할을 찾아줌으로써 직원의 재능을 성과로 전환하도록 촉매 역할을 하는 사람이다. 너무도 당연하고 뻔한 이야기인데 그런 관리자를 좀처럼 찾지 못하고 발굴하지 못하는 건, 어쩌면 그 당연하고 뻔한 걸 제대로 해내는 관리자를 경험한 경우가 많지 않은데다 유능한 관리자를 제대로 분석하지 않았기 때문이 아닐까 생각이 든다.

여러모로 생각을 명쾌하면서도 복잡하게 만든 유익한 책을 읽었다.

Kay on the rails